RRHH como habilitador de la sostenibilidad: del compromiso a la ejecución

En muchas empresas, la sostenibilidad ya no se valora por lo que se declara como “buena intención”, sino por la capacidad de ejecutar. Ahí aparece una realidad incómoda: puedes tener una hoja de ruta ESG impecable y, aun así, quedarte a medias si la organización no cambia su forma de trabajar. La sostenibilidad, cuando se toma en serio, no es un proyecto; es un cambio de sistema.

Por eso RRHH es un habilitador. No porque “apoye” iniciativas, sino porque diseña las condiciones para que la estrategia se convierta en hábitos, decisiones y resultados. Es decir: si quieres sostenibilidad con tracción, necesitas que RRHH intervenga en workforce planning, upskilling/reskilling, incentivos, desempeño y liderazgo.

Hay empresas que confunden habilitación con cultura y cultura con cartelería. Hacer campañas internas o lanzar un curso genérico puede servir para empezar, pero no mueve los indicadores de verdad. Habilitar es responder con precisión a cuatro preguntas que cualquier gerente/CEO entiende:

1. Quién lo va a ejecutar (estructura, roles críticos, responsabilidades)
2. Con qué capacidades (competencias técnicas y de liderazgo)
3. Con qué prioridades e incentivos (objetivos, desempeño, reconocimiento)
4. Con qué rutinas de gestión (gobernanza, seguimiento, aprendizaje)

Si alguna falla, el plan se queda en “iniciativas”, compitiendo contra el día a día.

El primer paso es convertir la sostenibilidad en trabajo real, porque la sostenibilidad se gana o se pierde en decisiones cotidianas: un criterio de compra, una especificación de producto, una negociación con un proveedor, una rutina de mantenimiento, una planificación logística. RRHH habilita cuando consigue que esas decisiones tengan un marco común: qué significa hacerlo bien aquí, en esta empresa, con este modelo de negocio.

Antes de desplegar “programas”, conviene bajar de lo abstracto a lo operable:

• ¿Qué prioridades ESG son estratégicas de verdad (3–5, no 25)?
  
• ¿Qué funciones las mueven directamente (compras, operaciones, finanzas, comercial, legal/compliance, personas)?
  
• ¿Qué decisiones cambian y cómo se ve ese cambio en la práctica?
  

A partir de ahí, RRHH puede activar la palanca más potente: integrar sostenibilidad en el ciclo de vida del empleado.

1) Workforce planning: capacidad antes que discurso

Workforce planning (planificación de plantilla) es el punto que más se infravalora… y el que más determina si la estrategia se ejecuta. Porque una prioridad ESG no se cumple “por voluntad”: se cumple si hay roles críticos definidos, cubiertos y con dedicación real. Esto quiere decir:

• Identificar roles críticos para cada prioridad (p. ej., compradores, responsables de planta, mantenimiento, logística, finanzas/reporting, calidad, compliance, mandos).
• Definir owners: quién decide, quién ejecuta, quién valida.
• Dimensionar capacidad: tiempo y recursos asignados (si es “además de tu trabajo”, no es trabajo).
• Reducir riesgo de dependencia: planes de sucesión en posiciones clave.

Ejemplo común: compras responsables. Si la función de compras sigue operando solo con coste y plazo, la evaluación ESG a proveedores se convierte en trámite. Con workforce planning bien hecho, la sostenibilidad deja de ser “exigencia externa” y pasa a ser capacidad interna.

2) Upskilling y reskilling: formación aplicada que cambie decisiones

La sostenibilidad exige habilidades nuevas o, como mínimo, una forma nueva de aplicar habilidades existentes. Aquí entra el upskilling (subir nivel en capacidades actuales) y el reskilling (reconvertir para nuevas necesidades).

La formación útil no busca “concienciar”; busca cambiar decisiones. Y eso exige precisión por función:

• Dirección: priorización, trade-offs (coste/impacto), gestión de riesgos, gobernanza.
• Mandos intermedios: gestión del cambio, coordinación entre áreas, indicadores y rutina de seguimiento.
• Funciones clave: criterios técnicos aplicados a procesos reales (compras, energía, residuos, logística, datos, debida diligencia, reporting).

Lo más importante es aprender haciendo. Upskilling que funciona es el que se conecta a un caso real propio: rehacer un pliego, revisar una especificación, rediseñar una rutina operativa, ajustar criterios comerciales. Si no aterriza en procesos, se queda en discurso.

3) Talent acquisition: contratar para el futuro (no solo para cubrir)

Si tu estrategia incluye cadena de valor, datos o reporting robusto, el mercado de talento puede convertirse en cuello de botella. RRHH habilita combinando dos decisiones prácticas:

• Qué capacidades se construyen internamente vía upskilling/reskilling.
  
• Qué posiciones requieren fichaje externo (por escasez, urgencia o criticidad).

Incorporar ESG en selección no es una “pregunta final” en la entrevista. Es definir qué comportamientos son imprescindibles: criterio basado en datos, gestión de riesgo, colaboración transversal, integridad, orientación a mejora continua. Contratar bien aquí reduce fricción después.

4) Performance management: lo que no se evalúa no existe

Puedes pedir compromiso, pero el sistema manda. Si la evaluación del desempeño solo premia volumen, margen y velocidad, la sostenibilidad siempre competirá contra el trimestre. RRHH habilita integrando ESG en el performance management sin crear burocracia. ¿Cómo se aterriza esto?

• Objetivos ESG por rol (pocos y accionables): 1–2 objetivos conectados a decisiones reales.
  
• Comportamientos observables: colaboración entre áreas, calidad del dato, liderazgo responsable, rigor en proveedores.
  
• Ritmo de seguimiento: revisiones periódicas que eviten el “lo vemos al final del año”.
  

Cuando ESG entra en desempeño, deja de ser “extra” y se convierte en definición de buen trabajo.

5) Incentivos y reconocimiento: coherencia para evitar sabotaje involuntario

Los incentivos mal diseñados generan contradicciones: pedimos compras responsables y premiamos solo ahorro; pedimos calidad del dato y premiamos velocidad; pedimos diversidad y promovemos por afinidad. RRHH habilita revisando esa coherencia.

A veces no hace falta tocar todo el variable: basta con que liderar mejoras ESG cuente en carrera, visibilidad, movilidad interna y asignación a proyectos. La organización aprende rápido qué vale y qué no.

 6) Liderazgo y condiciones: sostener el cambio (sin quemar la organización)

Ejecutar sostenibilidad requiere energía organizativa. Si hay saturación, rotación o desconfianza, el cambio se queda en mínimos. RRHH habilita creando condiciones para sostener la transformación: carga razonable, seguridad psicológica para proponer mejoras, participación real y liderazgo consistente.

No es “soft”: es productividad, foco y capacidad de implantación.

En conclusión, cuando RRHH actúa como habilitador, la sostenibilidad deja de depender de héroes internos y se convierte en un sistema: workforce planning que asegura capacidad, upskilling/reskilling que cambia decisiones, desempeño e incentivos coherentes y liderazgo que sostiene el cambio. Si hoy tu estrategia ESG avanza lento, no revises solo el plan. Revisa el sistema de personas que tiene que hacerlo posible.