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Mujer, abogada y tableta en reunión con el equipo, planificación y discusión para la revisión de casos legales en la oficina. Personas, abogado y pantalla táctil digital con grupo, negociación y retroalimentación en el bufete de abogados

<p>En muchas empresas, la sostenibilidad ya no se valora por lo que se declara como “buena intención”, sino por la capacidad de ejecutar. Ahí aparece una realidad incómoda: puedes tener una hoja de ruta ESG impecable y, aun así, quedarte a medias si la organización no cambia su forma de trabajar. <strong>La sostenibilidad</strong>, cuando se toma en serio, no es un proyecto; es un <strong>cambio de sistema</strong>.</p><p>Por eso <strong>RRHH es un habilitador</strong>. No porque “apoye” iniciativas, sino porque <strong>diseña las condiciones para que la estrategia se convierta en hábitos, decisiones y resultados</strong>. Es decir: si quieres sostenibilidad con tracción, necesitas que <strong>RRHH intervenga en workforce planning, upskilling/reskilling, incentivos, desempeño y liderazgo</strong>.</p><p>Hay empresas que confunden habilitación con cultura y cultura con cartelería. Hacer campañas internas o lanzar un curso genérico puede servir para empezar, pero no mueve los indicadores de verdad. Habilitar es responder con precisión a cuatro preguntas que cualquier gerente/CEO entiende:</p><ol><li>Quién lo va a ejecutar (estructura, roles críticos, responsabilidades)</li><li>Con qué capacidades (competencias técnicas y de liderazgo)</li><li>Con qué prioridades e incentivos (objetivos, desempeño, reconocimiento)</li><li>Con qué rutinas de gestión (gobernanza, seguimiento, aprendizaje)</li></ol><p>Si alguna falla, el plan se queda en “iniciativas”, compitiendo contra el día a día.</p><p>El primer paso es convertir la sostenibilidad en trabajo real, porque la sostenibilidad se gana o se pierde en decisiones cotidianas: un criterio de compra, una especificación de producto, una negociación con un proveedor, una rutina de mantenimiento, una planificación logística. RRHH habilita cuando consigue que esas decisiones tengan un marco común: qué significa hacerlo bien aquí, en esta empresa, con este modelo de negocio.</p><p>Antes de desplegar “programas”, conviene bajar de lo abstracto a lo operable:</p><ul><li>¿Qué prioridades ESG son estratégicas de verdad (3–5, no 25)?<br></li><li>¿Qué funciones las mueven directamente (compras, operaciones, finanzas, comercial, legal/compliance, personas)?<br></li><li>¿Qué decisiones cambian y cómo se ve ese cambio en la práctica?<br></li></ul><p>A partir de ahí, RRHH puede activar la palanca más potente: integrar sostenibilidad en el ciclo de vida del empleado.</p><h3>1) Workforce planning: capacidad antes que discurso</h3><p>Workforce planning (planificación de plantilla) es el punto que más se infravalora… y el que más determina si la estrategia se ejecuta. Porque una prioridad ESG no se cumple “por voluntad”: se cumple si hay roles críticos definidos, cubiertos y con dedicación real. Esto quiere decir:</p><ul><li>Identificar roles críticos para cada prioridad (p. ej., compradores, responsables de planta, mantenimiento, logística, finanzas/reporting, calidad, compliance, mandos).</li><li>Definir owners: quién decide, quién ejecuta, quién valida.</li><li>Dimensionar capacidad: tiempo y recursos asignados (si es “además de tu trabajo”, no es trabajo).</li><li>Reducir riesgo de dependencia: planes de sucesión en posiciones clave.</li></ul><p>Ejemplo común: compras responsables. Si la función de compras sigue operando solo con coste y plazo, la evaluación ESG a proveedores se convierte en trámite. Con workforce planning bien hecho, la sostenibilidad deja de ser “exigencia externa” y pasa a ser capacidad interna.</p><h3>2) Upskilling y reskilling: formación aplicada que cambie decisiones</h3><p>La sostenibilidad exige habilidades nuevas o, como mínimo, una forma nueva de aplicar habilidades existentes. Aquí entra el upskilling (subir nivel en capacidades actuales) y el reskilling (reconvertir para nuevas necesidades).</p><p>La formación útil no busca “concienciar”; busca cambiar decisiones. Y eso exige precisión por función:</p><ul><li>Dirección: priorización, trade-offs (coste/impacto), gestión de riesgos, gobernanza.</li><li>Mandos intermedios: gestión del cambio, coordinación entre áreas, indicadores y rutina de seguimiento.</li><li>Funciones clave: criterios técnicos aplicados a procesos reales (compras, energía, residuos, logística, datos, debida diligencia, reporting).</li></ul><p>Lo más importante es aprender haciendo. Upskilling que funciona es el que se conecta a un caso real propio: rehacer un pliego, revisar una especificación, rediseñar una rutina operativa, ajustar criterios comerciales. Si no aterriza en procesos, se queda en discurso.</p><h3>3) Talent acquisition: contratar para el futuro (no solo para cubrir)</h3><p>Si tu estrategia incluye cadena de valor, datos o reporting robusto, el mercado de talento puede convertirse en cuello de botella. RRHH habilita combinando dos decisiones prácticas:</p><ul><li>Qué capacidades se construyen internamente vía upskilling/reskilling.<br></li><li>Qué posiciones requieren fichaje externo (por escasez, urgencia o criticidad).</li></ul><p>Incorporar ESG en selección no es una “pregunta final” en la entrevista. Es definir qué comportamientos son imprescindibles: criterio basado en datos, gestión de riesgo, colaboración transversal, integridad, orientación a mejora continua. Contratar bien aquí reduce fricción después.</p><h3>4) Performance management: lo que no se evalúa no existe</h3><p>Puedes pedir compromiso, pero el sistema manda. Si la evaluación del desempeño solo premia volumen, margen y velocidad, la sostenibilidad siempre competirá contra el trimestre. RRHH habilita integrando ESG en el performance management sin crear burocracia. ¿Cómo se aterriza esto?</p><ul><li>Objetivos ESG por rol (pocos y accionables): 1–2 objetivos conectados a decisiones reales.<br></li><li>Comportamientos observables: colaboración entre áreas, calidad del dato, liderazgo responsable, rigor en proveedores.<br></li><li>Ritmo de seguimiento: revisiones periódicas que eviten el “lo vemos al final del año”.<br></li></ul><p>Cuando ESG entra en desempeño, deja de ser “extra” y se convierte en definición de buen trabajo.</p><h3>5) Incentivos y reconocimiento: coherencia para evitar sabotaje involuntario</h3><p>Los incentivos mal diseñados generan contradicciones: pedimos compras responsables y premiamos solo ahorro; pedimos calidad del dato y premiamos velocidad; pedimos diversidad y promovemos por afinidad. RRHH habilita revisando esa coherencia.</p><p>A veces no hace falta tocar todo el variable: basta con que liderar mejoras ESG cuente en carrera, visibilidad, movilidad interna y asignación a proyectos. La organización aprende rápido qué vale y qué no.</p><h3>&nbsp;6) Liderazgo y condiciones: sostener el cambio (sin quemar la organización)</h3><p>Ejecutar sostenibilidad requiere energía organizativa. Si hay saturación, rotación o desconfianza, el cambio se queda en mínimos. RRHH habilita creando condiciones para sostener la transformación: carga razonable, seguridad psicológica para proponer mejoras, participación real y liderazgo consistente.</p><p>No es “soft”: es productividad, foco y capacidad de implantación.</p><p><br></p><p>En conclusión, cuando RRHH actúa como habilitador, la sostenibilidad deja de depender de héroes internos y se convierte en un sistema: workforce planning que asegura capacidad, upskilling/reskilling que cambia decisiones, desempeño e incentivos coherentes y liderazgo que sostiene el cambio. Si hoy tu estrategia ESG avanza lento, no revises solo el plan. Revisa el sistema de personas que tiene que hacerlo posible.&nbsp;&nbsp;<br>&nbsp;<br>&nbsp;</p>

RRHH como habilitador de la sostenibilidad: del compromiso a la ejecución

Negocio, gente de negocios y concepto de estilo de vida de oficina

<p>Cuando se habla de sostenibilidad corporativa, muchas empresas la asocian automáticamente con grandes presupuestos, inversiones tecnológicas complejas o iniciativas de gran alcance. Esta percepción, aunque comprensible, suele convertirse en una barrera que retrasa decisiones importantes. La realidad es que la sostenibilidad no empieza con grandes inversiones, sino con pequeñas decisiones estratégicas que se toman en el día a día de la organización.</p><p>Antes de pensar en certificaciones, informes o proyectos ambiciosos, la sostenibilidad comienza con una pregunta sencilla: <em>¿cómo estamos haciendo las cosas ahora y cómo podríamos hacerlas mejor?</em></p><h3>Decidir mejor antes que invertir más</h3><p>En la mayoría de los casos, el primer paso hacia una gestión más sostenible no requiere aumentar el presupuesto, sino revisar hábitos, procesos y criterios de decisión. Muchas prácticas empresariales generan impactos ambientales y sociales no porque sean inevitables, sino porque se han normalizado con el tiempo sin cuestionarse.</p><p>Revisar el consumo de recursos, optimizar procesos internos o introducir criterios de eficiencia suele tener más que ver con organización y voluntad que con inversión económica. De hecho, muchas de estas decisiones generan ahorros a medio plazo, además de reducir impactos.</p><h3>El consumo de recursos como punto de partida</h3><p>El uso de energía, agua, papel y otros recursos básicos es uno de los ámbitos donde más fácilmente se pueden introducir mejoras. Ajustar horarios de uso, fomentar el apagado de equipos, reducir impresiones innecesarias o revisar consumos periódicamente permite identificar ineficiencias que pasan desapercibidas en el día a día.</p><p>Estas acciones, aunque pequeñas de forma individual, tienen un impacto acumulativo relevante, especialmente cuando se integran como prácticas habituales y no como acciones puntuales.</p><h3>Proveedores y cadena de valor: decisiones que cuentan</h3><p>La sostenibilidad de una empresa no depende solo de lo que ocurre dentro de sus oficinas. Las decisiones relacionadas con proveedores y colaboradores también forman parte del impacto corporativo. Incorporar criterios básicos de sostenibilidad en la selección de proveedores —como cercanía, buenas prácticas laborales o compromiso ambiental— no siempre implica un mayor coste, pero sí una mirada más responsable sobre la cadena de valor.</p><p>En muchos casos, el simple hecho de preguntar y conocer cómo trabajan los proveedores ya genera cambios positivos y refuerza relaciones más transparentes y alineadas.</p><h3>Digitalización: eficiencia y sostenibilidad van de la mano</h3><p>La digitalización es una de las grandes aliadas de la sostenibilidad corporativa. Reducir el uso de papel, centralizar la información, automatizar procesos o mejorar la comunicación interna no solo optimiza la gestión, sino que disminuye el impacto ambiental y mejora la trazabilidad de la información.</p><p>Además, la digitalización permite algo clave para cualquier estrategia de sostenibilidad: medir, analizar y tomar decisiones con datos. No se puede mejorar lo que no se entiende, y contar con información clara es fundamental para avanzar de forma coherente.</p><h3>Las personas como motor del cambio</h3><p>Ninguna estrategia de sostenibilidad funciona si no se apoya en las personas. Los hábitos internos del equipo, la forma en que se organizan las tareas, se gestionan los tiempos o se toman decisiones cotidianas tienen un impacto directo en el desempeño sostenible de la empresa.</p><p>Fomentar una cultura de responsabilidad, explicar los motivos detrás de ciertas decisiones y dar ejemplo desde la dirección son acciones de gran impacto y bajo coste. La sostenibilidad no se impone, se construye con coherencia y participación.</p><h3>Sostenibilidad como proceso continuo</h3><p>Uno de los errores más habituales es entender la sostenibilidad como un proyecto puntual, con inicio y fin definidos. En realidad, se trata de un proceso continuo de mejora, que evoluciona con la empresa y se adapta a su contexto, tamaño y sector.</p><p>Empezar por lo posible, avanzar de forma progresiva y revisar periódicamente lo que se hace permite construir una estrategia sólida y realista. No se trata de hacerlo todo de inmediato, sino de hacerlo con sentido.</p><h3>Empezar hoy, con lo que ya existe<br></h3><p>La sostenibilidad corporativa no empieza cuando hay grandes presupuestos disponibles, sino cuando existe una voluntad clara de hacer las cosas mejor. Las pequeñas decisiones que se toman hoy —en el consumo, en los procesos, en las relaciones y en la cultura interna— son las que definen a las empresas responsables del futuro.</p><p>Empezar no requiere grandes inversiones, sino mirar la empresa con otros ojos y entender que cada decisión cuenta.</p><p><br></p><p><br></p>

Sostenibilidad corporativa: cómo empezar sin grandes inversiones

Primer plano de la chimenea de energía térmica

<p>En la última década, el cambio climático ha dejado de ser un desafío exclusivamente ambiental para convertirse en una de las <strong>principales amenazas para la estabilidad financiera global</strong>. Hoy hablamos de eventos climáticos extremos, adaptación, transición energética y riesgo financiero en una misma frase. </p><p>Ya no es suficiente debatir sobre emisiones o metas de reducción: <strong>el riesgo climático se traduce directamente en riesgo para los balances, la inversión y la viabilidad de los negocios</strong>.</p><h3>¿Qué son los riesgos climáticos?<br></h3><p>Los riesgos climáticos son aquellas amenazas derivadas del cambio climático que pueden afectar negativamente a una organización, tanto en sus operaciones como en su desempeño financiero.</p><p>Se clasifican generalmente en dos grandes categorías:</p><p>1. Riesgos físicos: Son los daños directos que provocan los eventos climáticos extremos o los cambios a largo plazo en las condiciones ambientales, tales como inundaciones, incendios, tormentas, sequías, cambios en los patrones de temperatura, aumento del nivel del mar, entre otros.</p><p>2. Riesgos de transición: Son los impactos económicos, legales o reputacionales derivados del proceso de transición hacia una economía baja en carbono, tales como cambios en la legislación ambiental, alteraciones en las preferencias de los consumidores, inversores que panlizan modelos intensivos de emisiones, costes de adaptación a nuevas exigencias, entre otros.</p><h3>¿Por qué el riesgo climático es también un riesgo financiero?<br></h3><p>Un riesgo climático, como una ola de calor, inundación o sequía prolongada, afecta directamente:</p><ul><li>La <strong>operatividad de instalaciones</strong> (cortes de producción, daños a infraestructura).</li><li>La <strong>calificación de activos seguros</strong> (cuando inmuebles o tierras pierden valor por exposición al clima).</li><li>Los <strong>costes de seguros</strong> (que se disparan con cada nueva ola de siniestros).</li><li>Las <strong>decisiones de inversión</strong> (los inversores requieren datos de riesgo climáticos para decidir dónde asignar capital).</li></ul><p>Por ejemplo, los impactos físicos del clima están empezando a reflejarse de manera directa en los estados financieros de compañías e instituciones, lo que antes se consideraba una externalidad ahora se recopila como un dato económico relevante para los mercados.</p><figure id="figure-wy2q8xcfeomkwpilul"><img id="wy2q8xcfeomkwpilul" src="https://media.gettyimages.com/id/2172308067/es/foto/vista-a%C3%A9rea-del-centro-de-chiang-rai-inundado-por-el-r%C3%ADo-kok-despu%C3%A9s-de-fuertes-lluvias.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=JizrjAlo3ROeLJS4wJZjVoT617g7tEmyx3sryCjAgfM=" alt="Vista aérea del centro de Chiang Rai inundado por el río Kok después de fuertes lluvias." title="Vista aérea del centro de Chiang Rai inundado por el río Kok después de fuertes lluvias." class="object-cover bg-gray-100 rounded-lg md:rounded-xl lg:rounded-2xl" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2172308067/es/foto/vista-a%C3%A9rea-del-centro-de-chiang-rai-inundado-por-el-r%C3%ADo-kok-despu%C3%A9s-de-fuertes-lluvias.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=JizrjAlo3ROeLJS4wJZjVoT617g7tEmyx3sryCjAgfM=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h2>El cambio climático deja de ser un tema “ambiental” y pasa a la columna de riesgo</h2><p>Muchos líderes empresariales y financieros ya reconocen que:</p><p>“<em>El riesgo climático debe tratarse como cualquier otro riesgo sistémico dentro de la gestión de carteras.</em>”<br></p><p>Esto implica que <strong>las empresas deben integrar el riesgo climático en sus procesos normales de evaluación de riesgos y toma de decisiones</strong>, exactamente igual que se hace con el riesgo de mercado, de crédito o de liquidez.</p><h3>¿Qué significa esto en términos prácticos?</h3><p><strong>1. Exposición física al clima y pérdidas económicas</strong>: Los fenómenos climáticos extremos, como huracanes, incendios, inundaciones, olas de calor, etc. están ocurriendo con mayor frecuencia e intensidad, lo que no solo generan pérdidas humanas y ambientales, sino generan pérdidas económicas sustanciales que afectan activos físicos destruidos o dañados, aumentos significativos en primas de seguros, interrupciones en cadenas de suministro e incertidumbre en precios de materias primas y producción.</p><p><strong>2. Riesgos de transición:</strong><span data-mce-bogus="1" data-mce-type="format-caret">&nbsp;</span>Además del impacto físico, existe el llamado riesgo de transición, que se traduce en las pérdidas o ajustes económicos que surgen de la transición hacia una economía baja en carbono. Esto puede incluir: i) cambios regulatorios y fiscales (como impuestos al carbono o eliminación de subsidios), ii) revalorización de activos “carbon-intensos” (quedan obsoletos o pierden valor), y iii) desplazamiento de capital hacia sectores sostenibles.</p><p>Ambos riesgos (físicos y de transición) tienen <strong>implicaciones profundas para los modelos financieros tradicionales</strong>.</p><figure id="figure-i2pi9v1tlmkwpq5tp"><img id="i2pi9v1tlmkwpq5tp" src="https://media.gettyimages.com/id/1006082182/es/foto/fuego-en-la-estepa-hierba-seca-ardiente-emergencia.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=AzU8hCu7_Xgx5guEZtpkrLbr_wzg6eJANY_-qbQVReI=" alt="Fuego en la estepa. Hierba seca ardiente, emergencia." title="Fuego en la estepa. Hierba seca ardiente, emergencia." class="object-cover bg-gray-100 rounded-lg md:rounded-xl lg:rounded-2xl" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/1006082182/es/foto/fuego-en-la-estepa-hierba-seca-ardiente-emergencia.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=AzU8hCu7_Xgx5guEZtpkrLbr_wzg6eJANY_-qbQVReI=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h2>Normativa y divulgación de riesgos: ¿qué está cambiando?</h2><p>Las exigencias de divulgación de información relacionada con el riesgo climático están en pleno auge, impulsadas por reguladores, inversores y mercados internacionales. Los últimos cambios relativos al tema pueden resumirse a:</p><ul><li>Reportes más exigentes sobre exposición climática en estados financieros.</li><li>Requerimientos de divulgación integrados en estándares contables globales.</li><li>Expectativas de transparencia sobre estrategias de adaptación y mitigación.</li></ul><p>En un entorno regulatorio aún incierto, muchas empresas están adelantándose para demostrar que gestionan el riesgo climático de forma robusta y que no subestiman su impacto en su hoja de balance.</p><h3>¿Qué implica esto para las empresas?<br></h3><p>Para que una empresa gestiona el riesgo climático como un riesgo financiero real, debe:</p><p><strong>1. Incorporar el clima en la gestión de riesgos corporativos:</strong> Identificar qué activos, operaciones y flujos de ingresos son vulnerables a eventos climáticos o a cambios en la regulación ambiental.</p><p><strong>2. Adoptar métricas y modelos adecuados:</strong> Utilizar escenarios climáticos en análisis financieros, aplicar métricas que incluyan factores de transición y evaluar el impacto de distintos escenarios de temperatura o políticas de carbono.</p><p><strong>3. Reportar de forma transparente:</strong> La divulgación no es solo una cuestión ética, es una exigencia creciente de inversores e instituciones financieras que exigen conocer la exposición climática de las empresas en las que invierten.</p><p><strong>4. Preparar estrategias de adaptación y mitigación:</strong> No basta con evaluar el riesgo; las empresas deben definir y ejecutar acciones concretas para reducirlo, como inversiones en infraestructura resiliente, diversificación de activos o cambios en su mix energético.</p><h2>Conclusión: el cambio climático está en los balances financieros<br></h2><p>Hoy ya no podemos hablar de sostenibilidad ambiental sin hablar de finanzas y estrategia empresarial. El riesgo climático está siendo internalizado por mercados, reguladores y compañías, y aquellos que no integren estos factores en sus modelos de gestión enfrentarán no solo pérdidas económicas, sino la posibilidad de quedar fuera de mercados competitivos.</p><p>Reconocer que el riesgo climático ya es riesgo financiero es el primer paso para construir organizaciones más resilientes, sostenibles y preparadas para un futuro incierto.</p>

El riesgo climático ya es riesgo financiero: Cómo integrar el clima en la gestión de riesgos y estrategias empresariales

<p>En un momento en que la urgencia climática exige decisiones firmes, la 30ª Conferencia de las Partes (COP30) celebrada en Belém (Brasil) concluido el 22 de noviembre de 2025 deja un sabor agridulce. Si bien la cumbre logró avances importantes en financiación, adaptación y naturaleza, falló en una cuestión crucial para la transición global: <strong>no respaldó un compromiso vinculante para eliminar los combustibles fósiles</strong>.</p><h2>Logros significativos… pero insuficientes</h2><p>La COP30 aprobó el “Paquete Político de Belém”, una hoja de ruta que refuerza la implementación del Acuerdo de París a través de la transparencia, revisión y cooperación internacional. Además, se lanzó la “Baku to Belém Roadmap to 1.3T”, con la ambiciosa meta de movilizar 1,3 billones de dólares al año hacia 2035 para financiar la mitigación y adaptación climática en países en desarrollo. El paquete también ofrece un nuevo impulso a la adaptación y la resiliencia, con indicadores globales para medir avances en agua, ecosistemas, sistemas alimentarios, entre otros.</p><p>La cumbre pone además el foco en una transición con justicia: reconocimiento de derechos territoriales, atención a comunidades vulnerables, naturaleza y biodiversidad. Es una señal clara de que la agenda climática global busca trascender la mera reducción de emisiones.</p><h3>…y al mismo tiempo, una gran omisión</h3><p>Lo que muchos esperaban de esta COP (un mandato claro para dejar atrás los combustibles fósiles) no vio la luz. La negociación terminó en un compromiso mínimo, con lenguaje voluntario y sin obligaciones vinculantes para los Estados. Este vacío debilita la credibilidad del proceso frente a la urgencia que reclama la ciencia climática.</p><p>Además, aunque el plan de financiamiento es ambicioso, no hay claridad sobre plazos concretos, fuentes exactas, ni mecanismos efectivos de seguimiento. Sin implementación robusta, existe el riesgo de que muchos compromisos queden en papel.</p><figure id="figure-xnmep7v4qmin89p5e"><img id="xnmep7v4qmin89p5e" src="https://media.gettyimages.com/id/2223465483/es/foto/reflejos-de-la-amazon%C3%ADa-atardecer-en-el-r%C3%ADo-juma-brasil.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=DDAsQD4dLu9ox6xEvwMf9UdAclN-kVON2ufyww7yjcc=" alt="Reflejos de la Amazonía: Atardecer en el río Juma, Brasil" title="Reflejos de la Amazonía: Atardecer en el río Juma, Brasil" class="object-cover bg-gray-100 rounded-lg md:rounded-xl lg:rounded-2xl" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/2223465483/es/foto/reflejos-de-la-amazon%C3%ADa-atardecer-en-el-r%C3%ADo-juma-brasil.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=DDAsQD4dLu9ox6xEvwMf9UdAclN-kVON2ufyww7yjcc=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h2>¿Y qué significa para las empresas en España y Europa?</h2><p>Para el sector privado europeo, estos resultados representan tanto oportunidades como alertas.</p><ul><li>Por un lado, la hoja de ruta de financiación puede abrir nuevas vías para inversiones verdes, proyectos de resiliencia, innovación sostenible o blended finance, especialmente si trabajan en contexto internacional.</li><li>Por otro, hay un creciente riesgo regulatorio, de reputación y de transición: las empresas deben anticiparse a escenarios en los que los combustibles fósiles pierdan viabilidad, las regulaciones se tensen, y la demanda de transparencia, responsabilidad social y ambiental aumente.</li><li>Además, la dimensión social de la transición (justicia, derechos humanos, naturaleza) sugiere que las estrategias de sostenibilidad ya no pueden limitarse a emisiones; <strong>deben integrar impacto social, biodiversidad, resiliencia y gobernanza responsable</strong>.</li></ul><h2>¿Qué sigue? Y cómo prepararse</h2><p>La clave ahora está en la implementación. Europa, y en particular España, tienen una oportunidad para liderar con políticas, regulación, gobernanza, normativas ESG, diligencia debida, entre otras, más ambiciosas. Las empresas sostenibles deben anticiparse: desarrollar estrategias integradas (mitigación + adaptación + naturaleza + justicia), prepararse para nuevos requisitos de reporte, explorar financiación verde e inversiones resilientes, e incorporar la transición justa como parte del core business.</p><p>En definitiva: la COP30 no cerró la crisis climática, pero reafirmó que la acción debe ser práctica, urgente y sistémica. Para todas las empresas es una llamada a moverse antes de que la regulación, el mercado o la naturaleza nos lo impongan.</p>

COP30 en Belém: acuerdo de mínimos, grandes incógnitas y qué deben saber las empresas españolas

Los empresarios utilizan las computadoras para analizar la sostenibilidad y considerar el calentamiento global, la inversión verde, el análisis, el trabajo verde, los objetivos de crecimiento de las empresas verdes, etc.

<p>El último informe del Pacto Mundial de la ONU España muestra que en 2024 se alcanzaron 1.844 entidades adheridas, un 11% más que el año anterior (Informe Integrado Anual 2024). Este crecimiento refleja no solo un mayor interés, sino también una evolución en el modo en que las empresas se aproximan a la sostenibilidad: con más estructura, visión de largo plazo y una apuesta clara por integrar estos compromisos en el corazón de su estrategia.</p><p>En un contexto empresarial marcado por la exigencia creciente de regulaciones, expectativas sociales y nuevos estándares internacionales, las empresas españolas están intensificando su compromiso con la sostenibilidad. Esta afirmación se ve respaldada por los resultados del Informe Comunicando el Progreso 2024, que analiza la implementación de los Diez Principios del Pacto Mundial de la ONU en materia de derechos humanos, normas laborales, medioambiente y lucha contra la corrupción. A partir de más de 960 cuestionarios completados por empresas españolas y del análisis de las memorias de sostenibilidad del IBEX 35, el estudio ofrece una radiografía clara de los avances y retos del tejido empresarial nacional.</p><h3>Derechos humanos: avances liderados por grandes empresas</h3><p>Además, persiste una brecha entre grandes corporaciones y pymes. Mientras las primeras han desarrollado mecanismos más robustos de debida diligencia, políticas y formaciones, el reto sigue siendo extender estas buenas prácticas al resto del tejido empresarial, especialmente a lo largo de la cadena de suministro y en las relaciones comerciales indirectas. En este contexto, la futura regulación europea en materia de diligencia debida y las iniciativas de acompañamiento serán clave para convertir los compromisos en resultados medibles y comparables.</p><p>Además, persiste una brecha entre grandes corporaciones y pymes. Mientras las primeras han desarrollado mecanismos más robustos de debida diligencia, políticas y formaciones, el reto sigue siendo extender estas buenas prácticas al resto del tejido empresarial, especialmente a lo largo de la cadena de suministro y en las relaciones comerciales indirectas. En este contexto, la futura regulación europea en materia de diligencia debida y las iniciativas de acompañamiento serán clave para convertir los compromisos en resultados medibles y comparables.</p><h3>Medioambiente: medición y resiliencia con foco en pymes<br></h3><p>En materia ambiental, los datos del Informe de Progreso muestran avances, pero también una brecha clara por tamaño. En España, el 65% de las empresas que han contestado el cuestionario miden sus emisiones de alcance 1 y 2, porcentaje que asciende al 87% en grandes empresas y baja al 54% en pymes. Todavía un 35% del tejido empresarial no realiza este seguimiento básico, lo que limita su capacidad para fijar objetivos climáticos realistas. En el caso dl cálculo de emisiones de alcance 3, en la práctica, sigue siendo una asignatura pendiente para la mayoría de las empresas.</p><p>Desde la óptica de la adaptación al cambio climático, el 64% de las compañías españolas declara haber adoptado medidas para aumentar la resiliencia de su organización, con un 77% en grandes empresas frente a un 58% en pymes. Sin embargo, solo el 26% financia proyectos específicos de adaptación y resiliencia, de nuevo con diferencias importantes (40% de grandes empresas frente al 20% de pymes).</p><p>Si miramos a la consulta sobre Agenda 2030, vemos que muchas pymes y microempresas ya han empezado a actuar: el 46,8 % ha implantado medidas de eficiencia energética, el 40% utiliza energías renovables y el 39% mide su huella de carbono de alcance 1 y 2. No parten de cero, pero necesitan acompañamiento para consolidar estos primeros pasos, sistematizar la medición y conectar sus acciones ambientales con las exigencias regulatorias y de mercado.</p><h3>Lucha contra la corrupción: de la formalidad a la eficacia<br></h3><p>La lucha contra la corrupción es uno de los ámbitos donde más ha avanzado el tejido empresarial español, pero también donde mejor se aprecia la diferencia entre grandes compañías y pymes.</p><p>Según el Informe de Progreso, la mayoría de las empresas españolas cuenta ya con programas de cumplimiento en materia de anticorrupción, aunque con una brecha clara por tamaño: alrededor del 89 % de las grandes empresas disponen de estos programas frente a un 56% de las pymes.</p><p>La formación es otro indicador relevante. A nivel nacional, un 55% de las empresas forma en anticorrupción a toda su plantilla, pero todavía un 24% reconoce que no ofrece ningún tipo de formación en este ámbito. Esta ausencia de formación se concentra sobre todo en pymes (31%), mientras que en las grandes empresas se reduce al 8%. Cuando sí se forma, el enfoque es principalmente interno: solo un 12% extiende estas formaciones a proveedores directos, un 6% a contratistas y apenas un 2% a proveedores indirectos.</p><p>En cuanto a la supervisión de los programas de cumplimiento, el 81% de las empresas españolas declara realizar un seguimiento de su efectividad. Y aunque solo un 18 % de las empresas participa hoy en acciones colectivas contra la corrupción, el 26 % afirma tener previsto hacerlo en los próximos dos años, con un mayor dinamismo en las grandes empresas que en las pequeñas.</p><p>En conjunto, los datos sugieren un marco anticorrupción cada vez más estructurado, pero también evidencian la necesidad de reforzar capacidades en pymes y de extender la cultura de integridad más allá de la propia organización, especialmente a las cadenas de suministro.</p><h3>Gobernanza: quién lidera la sostenibilidad dentro de la empresa</h3><p>La gobernanza marca la diferencia entre acciones sueltas y una estrategia de sostenibilidad coherente. En España, el 75% de las empresas indica que su máximo órgano ejecutivo revisa de forma periódica los riesgos relacionados con el modelo de negocio y el 74% supervisa directamente los informes ambientales, sociales y de buen gobierno, lo que muestra que la sostenibilidad empieza a tratarse como asunto de alta dirección.</p><p>La consulta sobre Agenda 2030 confirma esta tendencia, pero también revela las brechas. El 76% de las empresas dispone ya de una persona o departamento que trabaja específicamente en sostenibilidad (frente al 57% en 2022), aunque un 24% sigue sin tener estas funciones asignadas de manera clara. En las grandes empresas es habitual contar con un departamento de sostenibilidad o RSC y, en muchos casos, con comités o comisiones que apoyan al consejo; en pymes y microempresas, en cambio, la sostenibilidad recae con frecuencia en la dirección general o en áreas como calidad.</p><p>En materia de riesgos, la mayoría de las empresas afirma evaluar los impactos laborales y medioambientales, pero el nivel de sistematización es menor cuando se trata de derechos humanos y lucha contra la corrupción, especialmente en pymes. Esto evidencia que el siguiente paso ya no es solo hablar de sostenibilidad en los órganos de gobierno, sino dotarlos de estructuras, procesos y criterios claros para tomar decisiones alineadas con los Diez Principios.</p><h3>Una tendencia al alza: del conocimiento a la integración</h3><p>Los datos del Pacto Mundial de la ONU España dibujan un mensaje claro: la mayoría de las empresas españolas ya conoce la Agenda 2030, ha identificado sus ODS prioritarios y percibe la sostenibilidad como una ventaja competitiva. Sin embargo, solo una parte ha dado el salto a lo realmente transformador: contar con una estrategia definida, integrarla en la gobernanza e incorporar los Diez Principios y los ODS a los procesos, las políticas, los indicadores y el reporting.</p><p>El compromiso de las empresas españolas con los Diez Principios del Pacto Mundial es real y creciente, pero también desigual. Existen buenas prácticas, sobre todo en grandes empresas, que deben inspirar al resto del ecosistema empresarial. Las cifras reflejan una voluntad de avanzar, pero también la necesidad de contar con estrategias bien estructuradas y asesoramiento experto, especialmente para pymes y empresas que todavía están en fases iniciales.</p><p>El desafío, por tanto, ya no es adherirse al Pacto Mundial: es integrar la sostenibilidad en el corazón del negocio y hacerlo de forma ordenada, medible y alineada con las nuevas exigencias regulatorias. Ese es precisamente el espacio donde el acompañamiento externo marca la diferencia.</p><p></p>

¿Qué están haciendo las empresas españolas en sostenibilidad según el Pacto Mundial?

Supply Chain Management concept. Businessman touching supply chain management icons, transportation and logistics suppliers network distribution growth. Cargo ships, containers, industrial trucks

<p>En el entorno empresarial actual, cada vez más organizaciones reconocen la importancia de integrar prácticas sostenibles en su modelo de negocio, por lo que las estrategias ESG han dejado de ser un simple requisito regulatorio para convertirse en una auténtica ventaja competitiva. En este marco, los proveedores desempeñan un rol esencial en el éxito de cualquier estrategia ESG. ¿De qué manera pueden influir en tu enfoque? Descubrámoslo.</p><h2>El rol de los proveedores dentro de tu estrategia ESG</h2><p>Los proveedores son una verdadera extensión de tu empresa, y sus acciones impactan directamente en tu desempeño ESG. En este sentido, la auditoría de proveedores 2025 se perfila como una herramienta clave para garantizar que tus socios comerciales cumplan con los estándares más exigentes en materia de sostenibilidad. Ya no se trata únicamente de seleccionar al mejor postor, sino de asegurarte de que cada aliado comparta tu visión ética y compromiso con la responsabilidad social. Al integrar criterios ESG en tus procesos de selección y evaluación, fortalecerás tu cadena de suministro y la alinearás con tus objetivos estratégicos.</p><h3>Importancia en el desempeño ESG<br></h3><ul><li>Actúan como extensión directa de tu empresa.</li><li>Sus operaciones impactan en tus resultados ambientales, sociales y de gobernanza.</li><li>La auditoría de proveedores 2025 garantiza el cumplimiento de estándares sostenibles.</li><li>No se trata solo de precio, sino de compromiso ético y valores compartidos.</li><li>Incluir criterios ESG fortalece y profesionaliza la cadena de suministro.</li></ul><figure id="figure-qqq6k6pf2mh9btt9i"><img id="qqq6k6pf2mh9btt9i" src="https://media.gettyimages.com/id/1888031984/es/foto/los-engranajes-como-concepto-de-cadena-de-suministro-de-productos.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=ETZzQ0EJzxw4ytDuPhSPZc97NOti3vTpsW9fE4Fzt4E=" alt="Los engranajes como concepto de cadena de suministro de productos." title="Los engranajes como concepto de cadena de suministro de productos." class="object-cover bg-gray-100 rounded-lg md:rounded-xl lg:rounded-2xl" style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;" data-corners="default" data-aspect="16:9" data-caption="" data-positionx="undefined" data-positiony="undefined" data-fullwidth="false" data-mce-src="https://media.gettyimages.com/id/1888031984/es/foto/los-engranajes-como-concepto-de-cadena-de-suministro-de-productos.jpg?b=1&amp;s=2048x2048&amp;w=0&amp;k=20&amp;c=ETZzQ0EJzxw4ytDuPhSPZc97NOti3vTpsW9fE4Fzt4E=" data-mce-style="aspect-ratio: 16/9; object-position: center center;"></figure><h2>Definir criterios de selección con enfoque ESG</h2><p>La elección de proveedores debe ir más allá de los aspectos técnicos o económicos. A medida que te preparas para los retos de 2025, considera establecer criterios que midan no solo el impacto ambiental de tus socios, sino también su compromiso social y ético de su gobernanza. Incluye aspectos como el respeto a los derechos laborales, la promoción de la diversidad e inclusión o la gestión responsable de residuos. Así, contribuirás a construir un ecosistema de colaboración sustentado en la ética y la sostenibilidad desde su origen.</p><p>Al momento de seleccionar a tus proveedores, resulta esencial adoptar un enfoque ESG que permita evaluar su impacto ambiental, social y de gobernanza. Este análisis debe ir más allá de los aspectos económicos o técnicos, integrando criterios que reflejen el compromiso del proveedor con la sostenibilidad:</p><ul><li>Políticas de derechos laborales.</li><li>Diversidad, equidad e inclusión.</li><li>Prácticas de gestión ambiental.</li><li>Define métricas claras para calificar el desempeño ESG.</li><li>Favorece a quienes promueven innovación y sostenibilidad.</li></ul><h3>Auditorías de proveedores para fortalecer el alineamiento ESG</h3><p>Tras la selección, el siguiente paso es implementar auditorías periódicas que evalúen el cumplimiento de los estándares ESG acordados. La auditoría de proveedores 2025 debe ayudar a identificar oportunidades de mejora y fomentar la transparencia y la rendición de cuentas. Además, este ejercicio facilita medir el progreso de tus aliados hacia los objetivos sostenibles. La comunicación abierta y colaborativa durante las auditorías es clave: implica a tus proveedores en el diseño de soluciones y promueve una cultura compartida de sostenibilidad.</p><ul><li>Implementa auditorías periódicas para medir el cumplimiento de los estándares ESG.</li><li>Usa los resultados para identificar oportunidades de mejora conjuntas.</li><li>Promueve la transparencia y la rendición de cuentas.</li><li>Fomenta una comunicación abierta y colaborativa con los proveedores.</li><li>Evalúa el progreso hacia los objetivos sostenibles acordados.</li></ul><h2>Prepárate para los nuevos requisitos normativos de la UE</h2><p>A partir de 2025, la Unión Europea exige a las empresas reportar de manera obligatoria las acciones que están llevando a cabo en materia de sostenibilidad y responsabilidad social a lo largo de toda su cadena de valor. Normativas como la Directiva CSRD y la Directiva de Debida Diligencia en Sostenibilidad Corporativa (CSDDD) establecen criterios estrictos que ya no pueden ser ignorados; ahora debes demostrar, de forma transparente, cómo gestionas tus riesgos sociales y ambientales, y qué impacto generan tus proveedores e intermediarios.​</p><p>Esta exigencia implica recopilar información cuantitativa y cualitativa sobre procesos, políticas y resultados, así como practicar auditorías y evaluaciones periódicas que alcancen tanto a tus operaciones directas como a las de tus socios comerciales. La trazabilidad y la verificación por parte de terceros serán elementos clave para acreditar el cumplimiento y evitar sanciones o riesgos reputacionales.​</p><h2>Conclusión</h2><p>Integrar la sostenibilidad en tu modelo empresarial demanda compromiso, constancia y cooperación, especialmente con tus socios de la cadena de suministro. La auditoría de proveedores 2025 será clave para asegurar que todos los actores estén alineados con tus metas ESG. Estableciendo criterios claros, aplicando evaluaciones periódicas y promoviendo relaciones colaborativas, fortalecerás tu red de valor y contribuirás a un futuro más sostenible.</p>

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